そして「彼は土日の彼ならず」という諺をIOは思い出させることになるだろう。
企業大変革のモデルとして注目されることは間違いない。
とにかくやり抜くことだ。
21世紀には変革のドラマが似合う。
おわりに21世紀に入った日本の小売業界において、最も体制が整っているのがIOだ。
長期政権を前提にしたトップマネジメントの若返り、21世紀ビジョンの構築と戦略プランの策定のふたつを備えている小売店はあるだろうか。
業界を見渡しても、このふたつを備えているのはIOだけだろう。
21世紀に対応したトップマネジメントの体制についてはとくに重要と考えられるが、SYとユニーが若返りをしたものの、長期政権の安定感ではIOに及ばない。
IOの歴史の転換点が、O田元也社長体制への移行と機を同じくしていることを考えると、新しいトップマネジメント体制への移行、確立が企業変革につながると言えるだろう。
会社の発言から経営の関心の在り所と方針の軌跡を辿ってみると、経営の転換点は、1997年2月期。
合併によって誕生した「JSC」(O田屋、F、S)を代表する一人である二木社長から旧第一勧業銀行出身のT社長に変わった時だ。
この年は、旧JSCを基盤にした経営体制終結の年で、JSC以外の外部の人間が初めて社長に就任した年になる。
それまでは、ショッピングセンターの展開、つまり出店による拡大がメインテーマであったが、97年2月期から、利益重視の経営へと会社の発言内容が変わっている。
98年2月期にO田元也社長体制になってからは、「2010年ビジョン」につながる方向性が打ち出されている。
社長就任2年目以降、戦略の具体化が進んだ。
99年2月期にはITによる変革について語り、2000年2月期は2010年ビジョンを明らかにしている。
合併会社のJSC体制の終結が、IOの転換点で、これにすぐO田元也社長への若返りが続いたことで、変革のスピードが加速している。
IOは重要な節目を感知する能力に秀れているが、JSC体制の終結が、まさに21世紀を目前にした準備体制の整備につながり、そして2010年ビジョンに結実している。
節目、節目に必要な手を打ってきた。
これは、IOの先見性だ。
IOのスーパーマーケット事業における矢継ぎ早の提携や、Mの再建支援を、DやM、そしてSYの経営破綻、経営苦境と同一視して危険だと見る向きがあるが、これはまったく的のはずれた見方だ。
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